Ob Energieversorgung, Pflege, Wasserwirtschaft oder Telekommunikation: Kritische Infrastrukturen sind für unsere Gesellschaft zentral. Spätestens seit der COVID-19-Pandemie ist offensichtlich, wie verletzlich diese Systeme sind – und wie sehr ihre Funktionsfähigkeit von den Menschen abhängt, die in ihnen arbeiten.
Gleichzeitig stehen diese Organisationen unter enormem Veränderungsdruck: Digitalisierung, Fachkräftemangel und steigende Regulierung verlangen nach mehr Anpassungsfähigkeit, ohne die notwendige Stabilität zu gefährden.
Resilienz ist deshalb zu einem zentralen Leitbegriff geworden, lässt sich jedoch weder technisch gewährleisten noch durch einzelne Maßnahmen herstellen. Forschung und Praxis zeigen vielmehr: Resilienz entsteht im alltäglichen Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen.
Dabei ist organisationale Resilienz weniger eine Frage zusätzlicher Ressourcen, sondern eher der Fähigkeit von Organisationen, widersprüchliche Anforderungen kontinuierlich zu bearbeiten.
Resilienz als Arbeit an Widersprüchen
Organisationale Resilienz wird häufig als Fähigkeit beschrieben, Krisen zu bewältigen und Funktionsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Ein genauerer Blick zeigt jedoch: Resiliente Organisationen zeichnen sich nicht durch maximale Stabilität aus, sondern durch ihre Fähigkeit, Stabilität und Flexibilität dauerhaft miteinander zu verbinden.
Gerade Organisationen in systemrelevanten Bereichen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität: Sie müssen verlässlich, regelkonform und sicher arbeiten – und zugleich offen für Veränderung und situative Anpassung sein.
Empirische Befunde aus Interviews mit Beschäftigten und Führungskräften in deutschen kritischen Infrastrukturen zeigen, dass diese Spannungen den Arbeitsalltag prägen – auf allen Ebenen der Organisation. Resilienz entsteht dort, wo Organisationen lernen, diese Widersprüche anzuerkennen und aktiv zu bearbeiten, statt sie zu verdrängen.
Paradox Work: der Umgang mit Spannungen im organisationalen Alltag
Im Umgang mit Spannungsfeldern kann von Paradox Work gesprochen werden. Damit gemeint ist die alltägliche Arbeit von Beschäftigten und Führungskräften, widersprüchliche Anforderungen handhabbar zu machen. Dabei geht es nicht um abstrakte Strategien, sondern um konkrete Praktiken im Arbeitsalltag.
Drei Bereiche erweisen sich als besonders relevant:
Strukturen zwischen Stabilität und Anpassung: Regeln, Routinen und Zuständigkeiten geben Orientierung und Sicherheit. Gleichzeitig müssen sie im Krisenfall flexibel interpretiert oder situativ angepasst werden können. Resiliente Organisationen verfügen über Strukturen, die Stabilität bieten, ohne Handlungsfähigkeit einzuschränken.
Arbeitsverhalten zwischen Autonomie und Abstimmung: Beschäftigte benötigen Handlungsspielräume, um auf unvorhergesehene Situationen reagieren zu können; zugleich sind gemeinsame Abstimmungen und Standards unverzichtbar.
Führung zwischen Beteiligung und Klarheit: Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, Partizipation zu ermöglichen und gleichzeitig Orientierung zu geben. Führung wird dort wirksam, wo sie Spannungen nicht auflöst, sondern moderiert und übersetzt.
Resilienz zeigt sich entsprechend weniger in Ausnahmesituationen als im alltäglichen Umgang mit organisationalen Spannungen.
New Work in systemrelevanten Bereichen
An dieser Stelle wird die Verbindung zum Ansatz von New Work deutlich. Das Projekt New Work for Key Worker entstand aus einer einfachen, aber folgenreichen Beobachtung: Gerade in systemrelevanten Bereichen wie Pflege, Wasserwirtschaft oder öffentlicher Verwaltung greifen gängige New-Work-Konzepte nur begrenzt. Homeoffice, maximale zeitliche Flexibilität oder radikale Selbstorganisation sind hier oft nicht realistisch.
Dennoch zeigte das Projekt: New Work ist auch unter restriktiven Bedingungen möglich – wenn es als Ansatz zur Stärkung organisationaler Resilienz verstanden wird. Aus den empirischen Arbeiten in verschiedenen Experimentierräumen wurden fünf zentrale Leitsätze abgeleitet. Sie beschreiben grundlegende Bedingungen zukunftsfähiger Organisationen – auch über systemrelevante Bereiche hinaus.
New Work needs Basic Work: ohne funktionierende Grundlagen keine neue Arbeit. New Work scheitert dort, wo grundlegende organisatorische Voraussetzungen fehlen. Unklare Zuständigkeiten, instabile Prozesse oder mangelhafte Kommunikation führen dazu, dass neue Arbeitsformen als zusätzliche Belastung erlebt werden. Beteiligung, Selbstorganisation oder neue Formate sind erst dann wirksam, wenn grundlegende Abläufe verlässlich funktionieren. New Work setzt gute Organisation und Prozesse voraus.
New Work needs Leadership & Feedback: mehr Autonomie braucht Orientierung. Führungskräfte erweisen sich als zentrale Akteure organisationaler Resilienz. Ihre Aufgabe besteht darin, Spannungen auszuhalten, Beteiligung zu ermöglichen und zugleich Orientierung zu geben. Besonders wirksam sind kontinuierliche Feedbackprozesse als Lern- und Abstimmungsinstrument. Führung auf Augenhöhe funktioniert dort, wo sie mit Klarheit, Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsübernahme verbunden ist.
New Work needs Health: Resilienz beginnt bei belastbaren Menschen. Organisationale Resilienz ist ohne gesunde Beschäftigte nicht möglich. Dauerhafte Überlastung, emotionale Erschöpfung und fehlende Regenerationsmöglichkeiten untergraben jede Form von Innovations- und Anpassungsfähigkeit. Bereits kleine Maßnahmen – etwa bessere Schichtübergaben, klarere Kommunikation oder partizipative Problemlösung – können zur Entlastung beitragen.
New Work needs Translation: zwischen Vision und Alltag liegt die entscheidende Arbeit. Abstrakte Konzepte entfalten nur dann Wirkung, wenn sie in die Routinen und Prozesse des jeweiligen Arbeitskontexts übersetzt werden. Begriffe wie „New Work“ oder „Agilität“ wurden von Beschäftigten teils als unklar oder praxisfern wahrgenommen. Zielführend waren Ansätze, die gemeinsam entwickelt, alltagsnah formuliert und konkret erlebbar gemacht wurden.
New Work needs Environment: Räume schaffen, in denen Neues erprobt werden kann. New Work braucht geeignete zeitliche, räumliche und kulturelle Rahmenbedingungen. Die gemeinsam gestalteten Experimentierräume im Projekt boten geschützte Settings, in denen neue Arbeitsweisen ausprobiert, reflektiert und angepasst werden konnten – ohne unmittelbaren Erfolgsdruck. Diese Räume waren entscheidend für Akzeptanz, Lernen und nachhaltige Veränderung.
Resilienz entsteht im Alltag – nicht im Leitbild
Die im Projekt erprobten Experimentierräume machen deutlich: Resilienz entsteht dort, wo Beschäftigte aktiv in Veränderungsprozesse einbezogen werden. Kleine, alltagsnahe Maßnahmen – strukturierte Schichtübergaben, verbesserter Wissensaustausch, gemeinsame Reflexionsräume – entfalten durchaus größere Wirkung als umfassende Reformprogramme.
Zentral ist, Handlungsfähigkeit unter widersprüchlichen Bedingungen zu stärken. Kritisch ist dabei die Rolle von Führung. Führungskräfte agieren als Übersetzer zwischen strategischen Zielen und operativem Alltag, zwischen regulatorischen Vorgaben und den Bedürfnissen der Beschäftigten.
Warum diese Erkenntnisse alle Organisationen betreffen
Auf den ersten Blick erscheinen systemrelevante Organisationen als Sonderfall: hohe Regulierung, große gesellschaftliche Verantwortung, begrenzte Handlungsspielräume. Doch genau diese Bedingungen werden zunehmend auch für andere Organisationen zur Normalität. Fachkräftemangel, steigende regulatorische Anforderungen und volatile Märkte prägen nicht mehr nur kritische Infrastrukturen.
In diesem Sinne lassen sich systemrelevante Organisationen als Vorreiterinnen zukünftiger Organisationsrealitäten verstehen. Sie arbeiten schon heute unter Bedingungen, die auch Unternehmen und zivilgesellschaftliche Organisationen zunehmend erleben: Sie müssen gleichzeitig effizient und flexibel, regelkonform und innovationsfähig, stabil und lernbereit sein. Die zentrale Herausforderung besteht darin, diese widersprüchlichen Anforderungen miteinander zu verbinden.
Gute Prozesse, tragfähige Führung, gesunde Arbeitsbedingungen, Übersetzungsarbeit zwischen Strategie und Alltag sowie geschützte Lernräume sind keine branchenspezifischen Besonderheiten. Sie bilden vielmehr die Grundlage dafür, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Resilienz als politische Gestaltungsaufgabe
Organisationale Resilienz ist nicht allein eine Aufgabe einzelner Organisationen, sie ist auch eine politische Gestaltungsaufgabe. Vor diesem Hintergrund gewinnt organisationale Resilienz zusätzlich an Bedeutung angesichts zunehmender externer Bedrohungen.
Kritische Infrastrukturen sind zudem nicht mehr nur durch interne Engpässe, Fachkräftemangel oder regulatorische Spannungen herausgefordert, sondern auch durch gezielte Angriffe von außen. Cyberattacken, Sabotage, Desinformationskampagnen oder hybride Bedrohungen zielen darauf ab, Vertrauen, Funktionsfähigkeit und gesellschaftliche Stabilität zu untergraben.
Resilienz entsteht auch in diesem Kontext durch handlungsfähige Organisationen, die unter Unsicherheit reagieren, lernen und improvisieren können. Dazu gehören auch verlässliche personelle Ressourcen, Zeit für Qualifizierung, klare Zuständigkeiten und funktionierende Schnittstellen zwischen Organisationen, Behörden und politischen Ebenen.
Ein zentrales Spannungsfeld liegt in der Regulierung. Vorschriften, Berichtspflichten und Kontrollmechanismen sichern Stabilität, Transparenz und Verlässlichkeit – insbesondere in systemrelevanten Bereichen. Gleichzeitig zeigen die Erfahrungen aus der Praxis: Überregulierung bindet Ressourcen, verengt Handlungsspielräume und erschwert Lernen unter Unsicherheit.
Resilienz entsteht folglich nicht durch detaillierte Vorgaben, sondern dort, wo Organisationen situativ entscheiden und Verantwortung übernehmen können. Bürokratieabbau ist damit kein Selbstzweck, sondern eine Voraussetzung für die Anpassungsfähigkeit von Orgnanistaionen. Dazu gehören klare, aber offene Rahmenvorgaben, Spielräume für Erprobung sowie die bewusste Reduktion von Berichtspflichten, die eine hohe Belastung erzeugen.
Auch die Förder- und Innovationspolitik sollte dies stärker berücksichtigen. Standardisierte Programme, enge Zielvorgaben und kurze Projektlaufzeiten passen nur mittelbar zu Organisationen, die zur Aufgabe haben, gesellschaftliche Verlässlichkeit zu bieten. Die im Projekt erprobten Experimentierräume zeigen, dass inkrementelles Lernen, partizipative Entwicklung und kontextspezifische Lösungen wirksam sind.
Was heißt das für den Zukunftsstandort Deutschland?
Aus der Verbindung von Forschung und Praxis lassen sich mehrere Schlussfolgerungen ableiten:
Resilienz ist kein Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess: Organisationen und Politik sollten stärker in kontinuierliche Lern- und Beteiligungsprozesse investieren.
Widersprüche sind Ausgangspunkt von Gestaltung. Stabilität und Flexibilität lassen sich nicht gegeneinander ausspielen. Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Organisationen befähigt werden, Stabilität und Flexibilität und damit Innovationen gleichzeitig zu denken und zu organisieren.
Gute Arbeit ist eine Voraussetzung für Resilienz. Gute Arbeitsbedingungen, Führungskultur und Beteiligung sind die zentrale Basis für kritische Infrastruktur und damit gesellschaftliche Stabilität.
Resilienz braucht Übersetzung
Wenn der Zukunftsstandort Deutschland resilient und wettbewerbsfähig bleiben soll, muss Resilienz organisational ermöglicht werden – durch Strukturen, Führung und Arbeitsgestaltung, die Widersprüche bearbeitbar machen.
Die Erfahrungen aus kritischen Infrastrukturen zeigen: Resilienz entsteht dort, wo Menschen gemeinsam an Lösungen arbeiten, Verantwortung teilen und Handlungsspielräume organisational abgesichert nutzen können.
Kommentar verfassen