Innovation bedeutet Veränderung, das ständige Suchen nach neuen Lösungen für alte Probleme oder nach neuen Bedarfen, die heute noch niemand kennt. Für Behörden ist dies eine recht absurde Vorstellung. Ihre Leistungen sind gesetzlich definiert. Man kann nicht einfach disruptiv zum Beispiel das Einwohnermeldeamt weglassen oder eine Umweltverträglichkeitsprüfung mal ganz anders machen. Auch die „Produktionsverfahren“ sind normiert. Formulare, meist auf Papier, Unterschriften, klare Zuständigkeiten, ein von außen nicht durchschaubarer Zug durch die einzelnen Fachämter, Beteiligung anderer Behörden und nicht zu vergessen das Damoklesschwert gerichtlicher Überprüfung. Wer könnte da schon innovativ sein.
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Und schließlich das Personal: Es dominieren die klassischen verwaltungsinternen, rechtlich geprägten Ausbildungswege. Es gibt wohl wenig, was Innovationen wirksamer erlahmen lässt, als der Begriff „Verwaltungsverfahrensgesetz“. Hierarchien und das Denken in juristischen Kategorien dominieren den Alltag. Im Normalfall ist somit in Stadtverwaltungen nicht mit Innovationen zu rechnen. Dies ist erklärbar, denn es ist nicht Aufgabe der Stadtverwaltungen, Veränderungen zu fabrizieren, sondern plan- und berechenbar öffentliche Leistungen zu erbringen. Städte haben schlicht einen anderen Auftrag. Und dieser bedingt (teils) innovationsfeindliche Strukturen.
Erfahrungen mit Krisen.
Ein zentraler Auslöser für Innovationen sind Krisen. Sie setzen eine Organisation unter Existenzdruck und dabei ungeahnte Kräfte frei. Wenn es gut läuft. In nicht wenigen Unternehmen führen Krisen wohl nicht zur Innovation, sondern zur Insolvenz. Sei es drum. Krisen gab es in den Städten in den vergangenen Jahren wahrlich genug. Die Haushaltskrise hat unter anderem dazu geführt, Leistungen abzubauen, Investitionen und Personal zu kürzen und Steuern zu erhöhen. Veränderungen, unter denen die Städte heute leiden. Die Flüchtlingskrise setze ungeahnte Kräfte in der Stadtgesellschaft frei, bedeutet aber auch dauerhafte Lasten und eine Spaltung der Gesellschaft. Die Personalkrise ist längst das bestimmende Thema. Sie bietet Chancen, neue Professionen anzuwerben, Organisation und Kultur zu verändern. Absehbar reißt sie jedoch nicht planbare Löcher. Momentan wohl einer der prominentesten Begriffe überhaupt ist Digitalisierung. In der Verwaltung werden ihr große Chancen attestiert, Personal zu sparen, Prozesse zu beschleunigen und Bürgerfreundlichkeit zu erhöhen. Bislang ist Digitalisierung aber vor allem die sicherste Variante, möglichst viel Geld möglichst wirkungslos zu verbrennen.
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Umfeld für Innovationen Dritter schaffen.
Stadtverwaltungen spielen aber dennoch eine Rolle und tragen Verantwortung für Innovationen. Sie müssen nicht Innovationstreiber sein, aber sie können den Anschluss halten an die Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Sie sollten sie vor allem verstehen, auf Übertragbarkeit prüfen und mit daraus resultierenden neuen Aufgaben umgehen. Wenn sie schon nicht Innovationen selbst anstoßen, so sollten Stadtverwaltungen doch wirtschaftliche Innovationen fördern, zumindest nicht behindern. Innovative Städte schaffen deshalb gute Bildungsangebote, Infrastruktur für Unternehmen, Lebensqualität für die Bevölkerung, nicht zuletzt Kooperationen. Dafür benötigen sie Freiräume: Geld, rechtliche Spielräume, Fachpersonal, aktive Bürger und Unternehmen. Wo dies vorhanden ist, werden sich Städte gut entwickeln. Im Grunde impliziert die 200 Jahre alte Idee der kommunalen Selbstverwaltung genau dies: Freiräume für die Städte als Voraussetzung für innovative Problemlösungen.
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Interne Potenziale nutzen. Vier Hebel.
Doch damit nicht genug. Auch innerhalb einer Stadtverwaltung gibt es Potenziale und Bedarf an Innovationen. Schließlich sind die oben skizzierten Pathologien der Verwaltung offensichtlich. Und wenn sich Gesellschaft verändert, verändern sich auch Aufgaben und Erwartungen. Das geltende Recht lässt sich nicht überwinden, auch der oft beklagte Mangel an Geld nicht. Dies darf aber keine Ausrede des Managements sein, das Mögliche zu unterlassen. Vier Hebel lassen sich identifizieren, um die Innovationskraft einer Stadtverwaltung intern zu fördern.
Alles hängt an der Führung. Bürgermeister, Dezernenten, im Grunde alle Hierarchieebenen – und davon gibt es etliche – müssen die Offenheit und den Mut aufbringen, neue Wege auszuprobieren. Das führt zu Erfolgen, die honoriert werden, aber unvermeidlich auch zu Fehlern, die nicht bestraft werden dürfen.
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Der Vorteil der Städte ist, dass sie ihre Verwaltung ganz eigenständig konstruieren können. Erfolgversprechend ist es, Schnittstellen zwischen Ämtern zu minimieren und Zuständigkeiten zu bündeln. Das schafft überhaupt erst Raum für die Gestaltung von Prozessen und Entscheidungsfreiheit. Ein zweiter Weg zu Innovationen sind amtsübergreifende Projekte. Sie können Inseln und Experimentierräume für neues Arbeiten sein, ohne die Funktionsfähigkeit des Ganzen zu gefährden.
Der Mangel an klassischem Personal zwingt zur Offenheit für neue Profile und Zielgruppen. Diversität kann Innovationen fördern, wenn sie klug konfiguriert ist. Gemischte Teams stellen automatisch altes Denken in Frage und erweitern den Horizont für Neues aus dem Spektrum unterschiedlicher Erfahrungen.
Last but not least, sollten Stadtverwaltungen gezielte Kooperationen mit lokalen Akteuren, vor allem aus Wirtschaft und Wissenschaft, aufbauen. Nicht alles lässt sich selbst testen, aber die Erfahrungen anderer können genutzt werden . Diese Einblicke bereichern und verändern.
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Unter dem Strich
Es bleibt die Erkenntnis: Stadtverwaltungen sind nicht auf Innovationen angelegt. Ihr Auftrag ist ein anderer. Ihre Strukturen sind auf diesem Feld eher suboptimal. Aber die Städte haben dennoch ein Eigeninteresse. Zum einen sollte jede Stadt ein innovatives Umfeld für Dritte schaffen. Schon aus Gründen des Standortes, von Image und Zukunftsfähigkeit. Aber auch interne Innovationen sind – in Grenzen – möglich und nötig. Sie können an einigen Stellen die Funktionsfähigkeit und Ergebnisse verbessern. Noch wichtiger aber ist ein anderer Aspekt. Um Innovationen bemühte Stadtverwaltungen verändern ihre Organisationskultur zum Positiven. Und werden dadurch interessant für gutes Personal, erreichen höhere Zufriedenheit und bringen bessere Leistung.
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