Nach Hennessey & Amabile (2010) bezeichnet der Begriff „Kreativität“ Personen, welche die Fähigkeit haben, Ideen zu generieren, die sowohl neu als auch den Umständen angemessen sind. Kreativität und Innovation scheinen Verwandte zu sein. Artverwandt, aber nicht identisch, obwohl die beiden Begriffe in der Literatur häufig synonym verwendet werden. Beiden gemeinsam ist die Idee zu einer Neuerung.
Wirft man einen Blick in die psychologische Forschung, findet man Hinweise darauf, dass die Entstehung von Innovationen mit dem Persönlichkeitsmerkmal „Kreativität“ zusammenhängt.
Kleiner Exkurs: Persönlichkeitsmerkmale
Zunächst sei vorangestellt, dass es sich bei Persönlichkeitsmerkmalen um Eigenschaften handelt, die einen Menschen ausmachen und über die Zeit hinweg relativ stabil sind. Das bedeutet, dass jemand, der heute sehr gewissenhaft ist, dies auch in einigen Jahren mit hoher Wahrscheinlichkeit noch sein wird. Ausnahmen bilden hier Schicksalsschläge, die eine Änderung der Persönlichkeit hervorrufen können. In der Alltags-Psychologie wird oft von „Persönlichkeitsentwicklung“ gesprochen. Der Begriff „Persönlichkeitsentwicklung“ ist aus der fachlich-psychologischen Perspektive allerdings kritisch zu betrachten, da Persönlichkeitseigenschaften (im Gegensatz zu Zuständen) mittel- bis langfristig stabil und in einigen Teilen sogar genetisch bedingt sind. Wäre die menschliche Persönlichkeit so volatil, wie von einigen postuliert, wäre der Einsatz von Persönlichkeitsfragebögen in der Berufsauswahl reine Geldverschwendung. Denn warum sollte es interessieren, wie die Persönlichkeit des Bewerbers sich heute darstellt, wenn sie doch morgen schon ganz anders sein kann? Die genannten Gesetzmäßigkeiten gelten auch für das Persönlichkeitsmerkmal Kreativität, allerdings muss – wie schon beschrieben – auf die Definition geachtet werden.
Für Innovationen braucht es mehr als Kreativität
Der Begriff Kreativität wird im Sprachgebrauch nicht nur zur Umschreibung der menschlichen Persönlichkeit verwendet, sondern oft auch zur Beschreibung eines Produktes oder sogar eines Arbeitsklimas. Schuler und Görlich (2007) geben hier einen sehr guten Überblick über die unterschiedlichen Arten der Nutzung des Begriffes Kreativität. Bei genauerer Betrachtung des Begriffes Kreativität -definiert als Persönlichkeitsmerkmal-, zeigt sich: Je höher die Ausprägung des Merkmals bei Personen innerhalb einer Arbeitsgruppe (Schuler, Funke, Moser & Donat, 1995) ist, desto mehr Innovationen werden erschaffen.
Allerdings benötigt eine Innovation nach Schuler und Görlich (2007) mehr als eine zündende Idee mit Wertschöpfungsqualitäten. Es ist ebenfalls notwendig, andere Personen wie Kollegen oder Vorgesetzte von dieser Idee überzeugen zu können, so die Umsetzung der Idee anzustoßen und in der Folge eine Innovation zu etablieren. In der Psychologie spricht man hier in Abgrenzung zur „kreativen Persönlichkeit“ auch von der „innovierenden Persönlichkeit“ (Guldin & Gélleri, 2014). Schuler und Görlich (2007) haben für die jeweiligen Personengruppen Eigenschaftslisten formuliert, anhand derer man Personen mit besonders hohem Kreativitätspotenzial oder Personen mit der Begabung zur gelingenden Umsetzung von Innovationen erkennen kann.
Kreative Personen sind demnach unter anderem eher überdurchschnittlich intelligent und wissensdurstig und verfügen über viel Fantasie und Vorstellungskraft. Wohingegen innovierende Personen eher gut darin sind, andere zu überzeugen, über verkäuferisches Geschick verfügen und unternehmerisches Denken und Handeln zeigen.
Da zur Umsetzung einer Innovation sowohl eine neue Idee als auch „Umsetzungspotenzial“ vorhanden sein muss, kann es durchaus häufiger vorkommen, dass eine Innovation nicht allein von einer Person erschaffen wird, sondern dazu eine gute Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Personen notwendig ist.
Die kreativen und/ oder innovativen Eigenschaften einer Person sind zwar sehr gute Voraussetzungen zur Entstehung von Innovationen, also eine notwendige – aber (oft) noch keine hinreichende Bedingung.
Günstige Arbeitsumgebungen für kreative Leistungen und Innovationen
Zusätzlich zu den benannten Persönlichkeitseigenschaften ist es – besonders bei betrieblichen Innovationen – erforderlich, auch die (Arbeits-) Umstände zu betrachten. In der Literatur werden unter anderem folgende Einflussgrößen hinsichtlich der kreativen Leistungen der Mitarbeiter diskutiert:
- Art der Organisation bzw. der Hierarchie
- Führung
- Unternehmenskultur und Innovationsklima (Schuler & Görlich, 2007).
Auch hier zeigt sich, wie schwer Kreativität und Innovation voneinander abzugrenzen sind. Es handelt sich um zwei getrennte Konstrukte, die dennoch in enger Verbindung stehen und durch unterschiedliche Rahmenbedingungen begünstigt oder verhindert werden können.
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Der Einfluss der Organisationskultur auf Kreativität und Innovation
Die Organisationskultur beinhaltet tief verankerte Werte und Annahmen (Nerdinger, 2014). In Abgrenzung zum Organisationsklima geht es nicht um die „Stimmung im Unternehmen bzw. der Organisation“, sondern um Normen innerhalb eines Unternehmens, von denen die Mitglieder annehmen, dass diese erwünscht bzw. unerwünscht sind. Beispielhaft kann hier das morgendliche Händeschütteln benannt werden (welches zumindest in den Zeiten vor Corona) in einigen Unternehmen als erwünscht und in anderen als unerwünscht galt. Je nach Organisationskultur. Dabei bildet das Händeschütteln keinen Selbstzweck, es soll in symbolischer Weise z.B. ein kommunikatives oder nahes Miteinander repräsentieren.
Je nach Unternehmen und entsprechender Kultur kann es also gewünscht sein, dass Mitarbeiter neue Ideen einbringen oder aber auch nicht. Besonders in Unternehmen, die schon lange existieren, hören Ideengeber oft Sätze wie „Das haben wir aber noch nie so gemacht“ oder wahlweise auch „Das haben wir doch schon immer so (und nicht anders) gemacht!“. Und damit endet dann die Umsetzung einer Innovation. Egal wie kreativ oder innovativ ein Mitglied dieser Organisation dann auch sein mag, innerhalb dieser Rahmenbedingungen wird es wohl eher selten (oder nie) zu einer Innovation kommen.
Dieses Verhalten wird im Besonderen in Unternehmen gezeigt, die z.B. „Konservativität“ im Wertesystem verankert haben. Solche Unternehmenskulturen sind in doppeltem Sinne für die Entstehung von Innovationen und für die Förderung von Kreativität hinderlich: Zum einen nutzen sie das vorhandene kreative und innovative Potenzial nicht. Zum anderen vergraulen sie die kreativen Persönlichkeiten.
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Der Einfluss von Führung auf Kreativität und Innovation
Unter Führung versteht man die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen (von Rosenstiel, 2009). Führung wirkt sich auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. Der Führungserfolg zeigt sich dann unter anderem in der Leistung der Mitarbeiter (Nerdinger, 2014). Nun haben Mitarbeiter ganz unterschiedliche Aufgaben und die Wirkung des Führungsverhaltens hängt von der Persönlichkeit des Führenden, dem von ihm konkret gezeigten Verhalten, der Situation und letztendlich auch von den Mitarbeitern ab, die das Führungsverhalten „entgegennehmen“ (vgl. Rahmenmodell der Führung nach Nerdiger, 2014). Dieser Umstand schließt auch in diesem Bereich die beliebten alltagspsychologischen und einfachen „Wenn-Dann-Regeln“ aus. Es geht um komplexe Wirkzusammenhänge, die immer alle beteiligten Komponenten miteinbeziehen müssen.
Trotz aller Multikausalität in der Ursachenentstehung zeigen sich Zusammenhänge zwischen dem Auftreten von Kreativität und Führungsverhalten. Förderlich für die Entfaltung des kreativen Mitarbeiterpotenzials hat sich delegatives Führen (Axtell et al., 2000) gezeigt. Auch der sogenannten Transformationalen Führung (Gebert, 2004) kommt eine besondere Bedeutung zu.
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Der Einfluss von Arbeitsgruppen auf Innovation
Zur Entstehung von Innovationen braucht es oft nicht nur kreative bzw. innovierende Persönlichkeiten, sondern auch eine angemessene Unternehmenskultur und das passende Führungsverhalten. Vor allem dann, wenn sich der Blick in größere Unternehmen richtet. In Startups ist es natürlich nicht ausgeschlossen, dass eine Person allein eine Innovation „erfindet“ und in der Rolle des Eigentümers eines Startups auch in er Lage ist, alles barrierefrei umzusetzen. Oft werden kreative Ideen aber in einem Team bzw. in einer Arbeitsgruppe erdacht und müssen auch zunächst dort weiterbearbeitet werden.
Zusätzlich zu den Komponenten Persönlichkeit, Unternehmenskultur und Führungsverhalten spielt die direkte Arbeitsumgebung – also die Arbeitsgruppe – eine besondere Rolle bei Hebung des kreativen bzw. innovativen Potenzials. Je nach Zusammensetzung und Gruppendynamik der Arbeitsgruppe wird die Entstehung kreativer Ideen oder Innovationen begünstigt oder gehemmt. Eine heterogene Gruppe erweist sich zum Beispiel als innovationsfördernd (Jackson, 1996). Guzzo & Shea (1992) weisen darauf hin, dass auch die Gruppengröße eine Rolle spielt und darauf geachtet werden sollte, dass die Gruppe nicht zu klein (ca. 3 Personen), aber auch nicht zu groß (> 12 Personen) ist, damit genügend Unterschiedlichkeit der Meinungen vorhanden, die Kommunikation aber nicht durch zu viele Personen inneffizient wird.
Als kreativitätsförderlich hat sich zudem die Partizipation aller Gruppenmitglieder erwiesen (Wegge, 2014). Gerade dieser Punkt steht in engem Zusammenhang mit der Führung der Gruppe. Die Führungskraft muss bei gegenteiligen Tendenzen – wenn z.B. einzelne Gruppenmitglieder die Meinungsbildung an sich reißen und den Platz für kontroverse Diskussion und andere Meinungen dadurch minimieren – moderierend eingreifen, um die kreativen Leistungen der Arbeitsgruppe nicht zu gefährden. Ein konstruktives Austragen von Kontroversen, die wechselseitige Unterstützung innerhalb der Gruppe und das Belohnen eines gezeigten innovativen Verhaltens stellen weitere, kreativitäts- und innovationsförderliche Faktoren dar (Wegge, 2014).
Literaturverzeichnis
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Guzzo, R., Shea, G. (1992). Group performance and intergroup relationsin organizations. In: Schuler, H., Kanning, U. (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe.
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